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698. El mensaje inconsciente y secreto del cuerpo

Por Mario Alberto Vestfrid
No sólo nos comunicamos mediante las palabras. Los científicos que estudian el cerebro y la conducta descubren día a día el poder de los gestos y la postura física para transmitir información que revela contenidos emocionales ocultos de las personas.
La comunicación es un mecanismo complejo donde participan de manera consciente e inconsciente diversas manifestaciones. No sólo nos comunicamos por medio de la lengua que hablamos y escribimos, sino también por el silencio, el tono de voz y los gestos de nuestro cuerpo.
Después de un largo período de aprendizaje, cada uno de nosotros logramos poder comunicarlos racionalmente por medio del lenguaje hablado llevado a cabo por la articulación de sonidos. Sin embargo, junto a este tipo especial y particular de comunicación característica de la especie humana, se produce una serie de movimientos o gestos, a través de los cuales los individuos emiten numerosas señales, de carácter inconsciente y fuerte contenido emocional, que en conjunto se las conoce como el lenguaje corporal no verbal. El lenguaje corporal o comunicación no verbal puede ser considerado como el mensaje inconsciente y secreto del cuerpo. El cuerpo habla, aunque no nos demos cuenta. El cuerpo miente, dice la verdad, seduce, agrede y expresa muchas cosas más. En tal sentido, es de suma importancia desarrollar la capacidad y habilidad para interpretar y decodificar las señales corporales y el mensaje que estas envían. Cada individuo debe aprender a interpretar los mensajes que se transmiten a través del lenguaje corporal y con ello conseguir una adecuada comunicación personal, profesional y pública.
El lenguaje corporal en la comunicación es un factor importante, y muchas veces decisivo, cuando se quiere trasmitir un mensaje y demostrar congruencia entre la información verbal y su lenguaje corporal. En efecto, el lenguaje corporal es un componente fundamental de la comunicación, por lo cual debemos tenerlo en cuenta ya que proporciona información sobre las emociones y reacciones de los individuos.
La comunicación no verbal o corporal surge con los inicios de la especie humana antes de la evolución del lenguaje verbal propiamente dicho. Los animales también muestran ciertos tipos de comunicación no verbal. Es importante no confundir “la comunicación no verbal con la comunicación no oral”, ya que existen formas de comunicación verbal con estructura lingüística o sintáctica no orales, como son la comunicación escrita y la gestual propiamente dicha.
En los seres humanos la comunicación no verbal o corporal es frecuentemente paralingüística, es decir, acompaña al lenguaje verbal matizándolo, ampliándolo o mandando señales a veces incluso contradictorias. La sincronización del lenguaje corporal con el lenguaje verbal puede llegar a determinar la validez de un mensaje. Cuando los gestos emocionales contradicen lo que las palabras expresan estamos frente al engaño.
¿Qué es el lenguaje corporal? En ciertas oportunidades hemos escuchado que tal persona habla con las manos. En efecto, las manos son uno de los sectores del cuerpo a través de las cuales podemos comunicarnos con otras personas y su expresión forma parte de lo que se ha dado en llamar el lenguaje corporal. Este lenguaje se trasmite por medio de los gestos y las posturas y en muchas circunstancias es similar en los diferentes individuos, independientemente de su pertenencia cultural. A través del lenguaje corporal se transmiten las emociones por medio de movimientos y se indica el estado de ánimo y las intenciones del individuo, como también las características de su personalidad. El lenguaje corporal ha sido estudiado por mucho tiempo y de acuerdo con la opinión de profesionales en psicología y sociología, delata diferentes sentimientos y expresiones que no se logran por medio de las palabras, pero que se demuestran con el comportamiento físico. En síntesis, la lectura del conjunto de mensajes que emiten el rostro, los ojos, las voces y el cuerpo revela los aspectos desconocidos de la personalidad de cada individuo y es por medio de este tipo de lenguaje que se expresan las actitudes y los sentimientos de las personas.
¿Cómo se adquiere el lenguaje corporal? Es difícil determinar cómo se adquiere esta parte fundamental de la comunicación humana. Se ha visto que existe dentro de cada sociedad formas para reconocer los diferentes estados emocionales, aunque hay gestos que trascienden las barreras culturales como son las reacciones o sensaciones básicas de odio, miedo, agrado o tristeza, que no necesitan ser aprendidas. Lo mismo ocurre con las señales sonoras innatas como el grito, el sollozo, el llanto, la risa y el gemido entre otros, que trasmiten mensajes y juegan roles importantes en la supervivencia del individuo. A diferencia del lenguaje oral articulado surge espontáneamente y tiene un significado similar en las diferentes culturas. Sin embargo, muchas otras son las que se adquieren por imitación, una forma particular de aprendizaje, a través de gestos que tienen un significado particular dentro de cada sociedad o grupo étnico, por lo cual su interpretación está en relación con los usos y costumbres de esa sociedad o cultura. Estas formas de expresión son las que se aprenden durante los primeros años de la vida. Generalmente se le da gran atención al conjunto de gestos del lactante que denotan sus necesidades. Si bien es de suma importancia conocer el lenguaje corporal del lactante, es tanto o más importante tratar de fomentarlo y potenciarlo con el objeto de que este tipo de comunicación le sirva para desenvolverse lo más adecuadamente posible en la etapa prelingüística y se constituya en la base del desarrollo y adquisición de su futuro lenguaje verbal. Cada movimiento, cada gesto, cada postura, pueden expresar en esta etapa una serie de funciones, adaptativas o defensivas, que en parte son instintivas y en parte son aprendidas por imitación. En tal sentido, la experiencia juega un rol fundamental en la maduración funcional del cerebro, especialmente en los primeros años de vida y la regulación o influencia externa sobre el sistema emocional inmaduro del infante por parte de su grupo familiar se constituyen en el factor esencial para su desarrollo.
Bases neurobiológicas del lenguaje corporal. La neurociencia nos indica que la mayor parte de la actividad cerebral transcurre al margen de la conciencia y que el cerebro tiene la capacidad de percibir y procesar la información no verbal de forma no consciente. Desde el punto de vista del desarrollo se ha demostrado que durante los dos primeros años de la vida el hemisferio cerebral derecho es el dominante y el responsable del procesamiento de los procesos emocionales y mentales del niño. Schore sostiene que el hemisferio derecho es dominante en el procesamiento no verbal implícito de la información y que las experiencias afectivas influyen en la maduración de los circuitos límbicos que intervienen en el procesamiento emocional del cerebro derecho en desarrollo. Por su parte, Lieberman afirma que la percepción no consciente de señales sociales dependen de la amígdala, los ganglios basales, la corteza prefrontal ventromedial, la corteza temporal y la corteza cingulada anterior dorsal entre otras estructuras. Desde hace unos años se ha demostrado la posible base neurobiológica que explica cómo un individuo puede copiar y reproducir los estados emocionales de otro individuo y hoy en día se acepta que el ser humano adquiere esa capacidad de imitar poco después del nacimiento. Una de las explicaciones más coherentes para explicar estos fenómenos surge a partir del descubrimiento por parte de Rizzolatti y su equipo de las llamadas neuronas espejo. Estas células, también llamadas células de la empatía o copionas, constituye un sistema de neuronas programadas para “leer” las expresiones de los demás, posibilitando hacer como propios los estados emocionales de los otros. La existencia de estas células permite explicar cómo ocurren los procesos de comunicación inconsciente de lo que el otro siente. El sistema de neuronas espejo es el sustrato celular que permite llevar a cabo las habilidades comunicativas no lingüísticas como la imitación, la empatía, la intuición y la comprensión de las intenciones de los demás antes de la adquisición del lenguaje oral y que se mantiene durante toda la vida del individuo. ¿Cómo se expresa el lenguaje corporal? El lenguaje corporal incluye, entre otros aspectos, las formas fundamentales del movimiento del cuerpo, las características del cuerpo en su conjunto, la expresión facial, el lenguaje corporal superior, el lenguaje corporal inferior, el paralenguaje, la gesticulación y las expresiones aleatorias. Las preguntas que surgen frente a este tipo de comunicación son: ¿Qué dice el lenguaje corporal sobre una persona? y ¿Qué lee la gente a través del lenguaje corporal de esa persona? La respuesta es muy simple, el lenguaje corporal es todo lo que se transmite a través de los movimientos o gestos, los cuales no hacen más que expresar los sentimientos de la o las personas con las que se está interactuando. Cuando se conversa con una o varias personas, junto al lenguaje verbal se envían numerosas señales inconscientes que no son más que pautas de nuestro comportamiento.
Más allá de las palabras, el cuerpo no miente: el lenguaje corporal delata la percepción y los sentimientos acerca de la persona con la que se está interactuando, es un lenguaje silencioso. De ahí la importancia de aprender a leer las expresiones corporales porque pueden decir tanto o más que el lenguaje verbal. Cada gesto, cada movimiento, refleja y expresa un significado.
El rostro es la parte de nuestro cuerpo donde fijamos primariamente nuestra atención cuando nos encontramos con otra persona, pero el resto del cuerpo también juega un rol de gran importancia en el proceso de comunicación inconsciente. El lenguaje corporal no es más que todo lo que se transmite por medio de los movimientos o gestos y cuando una persona se comunica verbalmente envía numerosas señales a través de su cuerpo, que no son verbales, pero que forman parte del proceso de comunicación. El cuerpo habla aunque no nos demos cuenta. Aprender a interpretar el lenguaje corporal nos permite comprender mejor a nuestro interlocutor, aun cuando está trasmitiendo información sin saberlo.
La importancia del lenguaje corporal. Se dice que el lenguaje corporal es el mejor aliado en una entrevista laboral. Cada persona se maneja de una manera particular y en tal sentido el lenguaje corporal encierra un gran significado, ya que a través del mismo manifestamos nuestros sentimientos y evocamos nuestras emociones. Lograr una comunicación eficaz es una condición necesaria para obtener la respuesta deseada de parte de nuestros interlocutores.
La comunicación verbal forma parte de sólo el 35% del mensaje mientras que el resto está integrado por la expresión corporal.
Es tal sentido, es de fundamental importancia ser conscientes de nuestros propios gestos a los efectos de poder analizar y comprender las señales que percibimos constantemente de las personas con las cuales estamos conversando.
¿Qué diferencias podríamos establecer entre el lenguaje verbal y el lenguaje corporal? El lenguaje verbal se caracteriza por ser de carácter racional y aprendido de acuerdo con normas establecidas en el proceso de enseñanza y permite comprenderse entre todos aquellos que pertenezcan a esa cultura. En cambio, el lenguaje corporal es de carácter emocional y en general trasciende las barreras culturales, permitiendo que puedan comprenderse individuos que hablan diferentes lenguajes.
El sistema nervioso central es el responsable de ambos tipos de lenguaje, de sus programas motores y la expresión de los mismos se hace a través de respuestas musculares coordinadas, ya sea por medio de aquellos relacionados con la fonación o por los responsables de los movimientos corporales en general.
Como se puede apreciar, el lenguaje corporal juega un rol fundamental en nuestras vidas y es una comunicación que se da mediante indicios, signos y gestos, que carecen de estructura sintáctica verbal.
El profesor Albert Mehrabian, de la Universidad de California en Los Angeles, analizó cuál es el impacto de un mensaje y llegó a la conclusión de que un 7% es verbal (sólo con palabras), un 38% vocal (por medio del tono de la voz, los matices y otro sonidos) y no verbal o corporal en un 55%.
Saber leer el lenguaje corporal significa no ser engañado a través del lenguaje verbal, y en tal sentido, afortunadamente este tipo de lenguaje puede ser fácilmente aprendido, ya que, como se mencionó más arriba, es un lenguaje que trasciende las barreras culturales y tiende a ser más de carácter universal.
El antropólogo Sergio Rulicki, que estudia la comunicación no verbal desde hace años, sostiene que “…los políticos revelan con sus caras que lo que están diciendo no es cierto, o que ellos mismos no lo creen, y eso puede ser muy costoso en términos de votos…” En efecto, en muchas circunstancias las palabras expresan una cosa mientras que el cuerpo y sus gestos manifiestan otra.
Por ello, que saber interpretar y comprender el lenguaje corporal es una condición básica para conocer más adecuadamente las intenciones y sentimientos de quienes nos hablan, más aún si tenemos en cuenta que la expresión corporal transmite la mayor parte de la información de nuestras relaciones interpersonales. Conocer cómo reacciona el cuerpo según los diferentes estados de ánimo es muy útil para poder interpretar cómo se siente la otra persona, al margen de su presencia y su edad.
Cuerpo y territorio. Uno de los aspectos que se debe tener en cuenta son las necesidades territoriales o espacio que rodea a cada persona como factor importante en la expresión del lenguaje corporal. Cada individuo tiene un espacio o territorio definido que se llama “zona corporal amortiguadora”. La dimensión de este espacio depende de cada persona y de su acervo y pertenencia cultural.
La importancia de conocer y respetar su territorio nos permitirá comunicarnos más adecuadamente con nuestro interlocutor al no ver invadida o amenazada su zona corporal amortiguadora. Esto es muy fácil de observar en las personas introvertidas y extravertidas.
Edward T. Hall ha subdividido las necesidades territoriales de cada persona en cuatro zonas de menor a mayor distancia: zona íntima (15 a 45 cm.), zona personal (46 a 120 cm.), zona social (1,2 a 3,5 metros) y zona pública (a partir de los 3,5 metros).
Otros aspectos esenciales de la expresión del lenguaje corporal no verbal incluyen el enmascaramiento, las posturas y las posiciones, la forma de sentarse, cómo se mira al interlocutor, el silencio, el movimiento de las manos y las piernas, la expresión de los ojos y del rostro, los prejuicios, la utilización de determinados objetos (lapiceras, anillos, cable de teléfono, etc.), la indumentaria y el tiempo.
Un concepto básico del lenguaje corporal es la imitación. El hecho de que una persona trate de imitar a otra es una indicación de que está interesada en los mensajes que está recibiendo y esto sucede en el plano de lo inconsciente.
En oratoria, el lenguaje corporal o gestual es tan importante como el lenguaje verbal. El orador debe expresarse no sólo con palabras sino a través de su cuerpo, su rostro, sus manos, sus desplazamientos, su postura y sus silencios entre otros aspectos, con lo cual logra captar la atención del auditorio.
El lenguaje corporal y sus aplicaciones. Son numerosas las áreas donde el lenguaje corporal juega un rol esencial. Entre ellas podemos citar las siguientes: relaciones públicas, ventas, abogacía, mediación, juzgados, atención al cliente, recepción de quejas, reclamos, selección de personal, management, política, entrevistas, negociación, diplomacia, turismo, docencia, periodismo, publicidad y oratoria entre otras.
La negociación es un área donde el lenguaje corporal juega un rol fundamental durante la comunicación interpersonal, no sólo facilitando el entendimiento, sino que permite conocer mejor al eventual interlocutor. En el proceso de negociación hay que tener mucho cuidado tanto en lo que se dice como en lo que se expresa corporalmente.
Se ha demostrado que el lenguaje corporal expresa el nivel socioeconómico de una persona, y en tal sentido, ricos y pobres emiten señales no verbales diferentes en su relación con los demás.
La política es otro sector donde se ha aprendido la importancia de la utilización del lenguaje corporal para enfatizar y dramatizar durante los discursos y poder con ello convencer sobre la bonanza de sus propuestas, logrando de esta manera una imagen aceptable por parte de la sociedad civil.
La medicina y la psiquiatría son otros de los campos donde la comprensión del lenguaje corporal ha adquirido gran trascendencia al tratar de captar lo evidente, lo que en general es difícil de obtener a través del lenguaje verbal durante la entrevista.
En las últimas décadas, la neurociencia se ha interesado cada vez más por las interacciones humanas y por los procesos mentales no conscientes, con particular interés en la significación emocional del comportamiento humano. De esta manera, y como consecuencia, han surgido la neurociencia interpersonal y la neurociencia social como áreas de estudio específicas.
Una de las preguntas que surge es si se puede saber si una persona miente analizando sus gestos. Con cierto margen de error, uno puede darse cuenta si determinada persona nos está diciendo la verdad. En tal sentido, Flora Davis sostiene que “…a pesar de que el hombre común pueda aprender a mentir con más facilidad, dudo que pueda hacerlo a la perfección, especialmente en encuentros frente a frente...”
En 1978, el psicólogo estadounidense Paul Ekman, pionero en el estudio de las emociones y su relación con la expresión facial, publicó un sistema de códigos faciales denominado “El sistema de codificación de la actividad facial”. Con este método descubrió que el rostro puede generar más de 10.000 expresiones, entre las cuales describió siete tipos de sonrisa (sincera, amortiguada, falsa, burlona, desdeñosa, temerosa y triste).
Además afirmó que las expresiones faciales de las emociones no son determinadas culturalmente, como lo sostienen otros autores, sino que son más bien universales. Según Ekman a través de las diferentes expresiones faciales se pueden identificar signos para detectar mentiras teniendo en cuenta que el rostro no siempre es el espejo del alma. Basado en los estudios de Ekman, a partir del año 1988 se creó en los EE. UU. el Institute of Analytical Interviewing para entrenar personal en la detección de mentiras, donde se aprende a obtener información precisa y fiable a través de entrevistas.
Este método es empleado en la actualidad por organismos como el FBI y la CIA, como también por jueces, escuelas de actores y dibujantes de animación entre otros.
Mario Alberto Vestfrid es Doctor en Medicina. Profesor titular de la Universidad Nacional de La Plata
Instituto Latinoamericano de Análisis del Conflicto 12/2/2011

El arte de decir no




Negociación
Procesos de Comunicación

Ante cualquier pregunta o solicitud, tan legítimo es decir sí como decir no. En cambio, el primero está mejor considerado, y muchas veces acabamos dando un sí cuando queremos decir no. ¿Por qué? ¿Tan difícil es ser fieles a nuestra idea o deseos?
El jefe te encarga una tarea que no te compete y, además, diez minutos antes de que finalice tu jornada. ¡Hoy que habías quedado al salir del trabajo…! Pero en lugar de explicarle que no puedes, aceptas la tarea. Ayer fue tu madre quien te llamó diciendo que se pasaría a última hora por tu casa para enseñarte unas fotos y cenar contigo y, aunque tenías otros planes, quedaste con ella. Anteayer, un amigo te pidió un favor. Era el quinto en el mismo mes, pero volviste a decir que sí. Y el sábado fuiste incapaz de decir que no a tu pareja cuando te propuso salir a cenar y a bailar aunque lo que realmente deseabas era quedarte en casa leyendo. ¿Por qué anteponemos las necesidades y deseos de los otros a los nuestros?
"Por miedo a ser rechazados", responde Anna Forés, profesora de la Universitat de Barcelona y coautora, con Eva Bach, del libro "La asertividad". Y es que, aunque tengamos tanto derecho a responder sí como no, el sí está mucho más prestigiado. Desde pequeños nos plantean las preguntas esperando que digamos sí: ¿Hiciste lo que te mandé? ¿Quieres a la abuelita?; y nos transmiten que el no está mal considerado: "Tienes un no para todo", "Siempre dices no, eres un negativo". Todo ello va calando y uno acaba por considerar que hay que decir sí para complacer a los demás y que dar un no por respuesta es contrariarlos y provoca rechazo. Este convencimiento se intensifica en la adolescencia por ser una etapa donde la identidad está muy vinculada a la socialización, al grupo, y se va reafirmando de adultos, de manera que, con mucha frecuencia, cuando uno quiere decir no, acabe diciendo sí o que se sienta mal diciendo no.
"Los humanos tenemos tendencia a la empatía, a sentir lo que sienten los demás, y la activación empática nos lleva a decir que sí, a no contrariar; y esa empatía es beneficiosa si enseñamos también dónde están sus límites, dónde comienza el abuso, dónde acaba la broma y empieza la burla, dónde está el límite del trabajo, dónde de la comida, dónde acaba el amor y empieza el maltrato…", comenta María José Díaz-Aguado, catedrática de Psicología de la Universidad Complutense. "Con frecuencia es más fácil decir que sí porque un no implicaría entrar en conflicto con otra persona y, como son peticiones pequeñas, creemos que no vale la pena", justifica Juan Antonio Moriano, profesor de Psicología Social de la UNED. Y explica que esta situación se da con mucha frecuencia en las relaciones familiares, porque la familia se basa en la reciprocidad de favor por favor, y al no decir no te vas encadenando.
Claro que también hay diferencias culturales, porque hay sociedades más individualistas que otras. "Hay culturas muy colectivistas, donde la persona está al servicio del grupo, como la árabe o la japonesa, y otras más individualistas donde la persona tiene más fuerza y está menos condicionada por las relaciones familiares", apunta Moriano. La asimetría entre el sí y el no en culturas como la japonesa se manifiesta incluso en el lenguaje, con un repertorio más amplio de afirmaciones que de negaciones. "No tenemos muchas expresiones para el no porque no queremos decir no directamente, preferimos utilizar otras maneras, por educación; si el jefe nos pregunta si nos podemos quedar más tiempo en la oficina, nunca diremos que no, lo que explicaremos es que a determinada hora tenemos que estar en otro sitio", explica la nipona Mikiko Tokumatsu, del departamento de Cultura y Exposiciones de Casa Àsia en Barcelona.
Pero también dentro de una misma sociedad hay personas a las que les cuesta más que a otras dar un no por respuesta por miedo a herir al otro, aunque ello suponga hacerse daño a sí mismos. Depende de las habilidades sociales y competencias emocionales de cada uno, especialmente de su grado de asertividad, que es la habilidad para expresar nuestros pensamientos, sentimientos y creencias sin sentirnos culpables y respetando la opinión de los otros. Los psicólogos contraponen a las personas asertivas a las agresivas (las que van exigiendo que las digan que sí) y las pasivas (siempre anteponen los deseos de los otros). Juan Antonio Moriano lo explica con un ejemplo muy gráfico: "Imagina que entras en un bar y pides una Fanta de naranja pero el camarero te la trae de limón; si eres una persona pasiva te la tomarás sin decir nada; si eres agresiva, le dirás: ´Eres un inútil, mira lo que me has traído´; y si eres asertivo, le comentarás que ha habido un error, sin discutir si tuyo o suyo, y le preguntarás si por favor te puede cambiar el refresco; es decir, defenderás tus derechos sin agredir al otro".
¿Y cómo aprendemos a ser asertivos? "Lo primero es tener claro que tienes ese derecho a decir no, a expresar tus pensamientos; eso significa tener una buena autoestima y consideración hacia ti mismo", indica Anna Forés. Con frecuencia tememos que si priorizamos nuestras necesidades, opiniones y deseos seremos tachados de egoístas, pero decir no cuando lo consideramos justo es una manifestación de responsabilidad, de autoestima y de madurez. Hay cierto consenso en que cuanto más claros tengamos los límites y los valores éticos, tanto propios como ajenos, más fácil nos será decir que no y ejercitar nuestra asertividad. Además, esta es una capacidad ligada al crecimiento cognitivo, al pensamiento secuencial, a la habilidad para buscar alternativas, y puede entrenarse, según explica Joaquim Cabra, psicopedagogo y coautor de diversos programas destinados a trabajar la asertividad y fomentar las habilidades socioemocionales desde el ámbito escolar.
A decir no, por tanto, se aprende entrenándose, ensayando respuestas y técnicas para salir de diferentes situaciones que puedan plantearnos. Los especialistas trabajan con películas, con libros, pero, sobre todo, con los llamados juegos de rol, el ponerse en situación y reflexionar sobre cómo actuaríamos en determinadas circunstancias. Con frecuencia estos entrenamientos, sobre todo en el ámbito escolar, se relacionan con situaciones de riesgo, como método de prevención del consumo de drogas, de la violencia escolar o de género, del abuso de menores… Pero las estrategias que se enseñan y practican son válidas para resolver otras situaciones cotidianas en las que hemos de defender nuestras posiciones y queremos hacerlo con el menor coste emocional posible.
Las opciones son diversas, tanto en complejidad como en finalidad, y cada uno debe elegir la que mejor se adapte a su forma de ser y a las circunstancias concretas. La estrategia más sencilla para decir no y defender nuestra postura es, sin duda, la del disco rayado: negarse a algo y repetir nuestro argumento tantas veces como insista la otra persona, sin alterarnos. Claro que quizá no sea la mejor estrategia si no queremos dañar una relación, porque se corre el riesgo de resultar antipático. Por el contrario, la negociación integradora, el yo gano, tú ganas, resultará muy adecuada para resolver conflictos sin rupturas, pero es mucho más compleja y tampoco vale para todas las situaciones. Entre una y otra hay toda una batería de técnicas que van desde recurrir al humor, hasta invertir los papeles, dar una excusa o proponer alternativas, entre otras
María José Díaz-Aguado enfatiza que tan importante como aprender e interiorizar estas técnicas para decir no es saber cuándo hay decirlo, cuándo utilizarlas, porque tampoco se trata de resistirse a la opinión de los demás por sistema. "Hay que entrenarse para saber tomar decisiones inteligentes, y eso tiene que ver con la ética: uno ha de decir no y resistir la presión cuando dos valores entran en conflicto y hay uno claramente superior, en el que se cree", explica. Y pone como ejemplo la confrontación entre la amistad y la salud, y la supremacía de esta última, para decir no al amigo que te ofrece drogas, o entre el amor y la dignidad para rechazar a la pareja que te coacciona. "Si entiendes por qué has de decir no, el valor que está amenazado, encuentras cómo decirlo", justifica Díaz-Aguado, que ha desarrollado numerosos programas de entrenamiento en estas habilidades desde la Unidad de Psicología Preventiva de la Complutense.
Joaquim Cabra relativiza el éxito de los entrenamientos en asertividad "con supuestos prefabricados", porque cuando se presentan las situaciones concretas, reales, hay factores emocionales que nos condicionan. "En las situaciones que proponemos a los alumnos siempre dan la respuesta esperada, pero cuando luego se plantea la cuestión en el patio o en la calle, no; ensayamos para decir no a una pareja que nos proponga relaciones sexuales sin protección y todo el mundo lo ve muy claro, pero llegado el momento, acceden a esas relaciones porque interviene el factor emocional, el miedo al rechazo, a ser abandonado", ejemplifica.
Por ello los expertos aconsejan entrenar nuestra asertividad con casos lo más reales posibles y ponernos en situación también en lo que se refiere a cómo nos vamos a sentir y a las consecuencias de nuestra negativa. "Tampoco tenemos que ser asertivos al 100% y decir siempre lo que nos molesta; hay que valorar las circunstancias y tomar conciencia de las consecuencias de nuestras acciones; no es lo mismo decir que no a la pareja o a los hijos que en el trabajo; ni pedir a alguien que no fume si ambos estáis de paso en un comercio que si vais a compartir horas de viaje", comenta Anna Forés. Por otra parte, tampoco hace falta ser siempre tajante ni desagradable al decir que no; se puede ser diplomático, pero sin dejar lugar a dudas sobre nuestra negativa ni entrar a justificar nuestras decisiones, porque eso sería tanto como sentirnos culpables por ellas.
Nota publicada en el sitio “La vanguardia.es”
http://www.lavanguardia.es/gente-y-tv/noticias/20091010/53802144430/el-arte-de-decir-no.html

El Poder de la Comunicación


Procesos de Comunicación
Comunicación

Muchos coincidirán conmigo en que el presidente de los Estados Unidos Barack Obama es un magnífico comunicador. Sus discursos en la entrega del Premio Nobel en Oslo fueron una vez más ejemplos de excelencia en la forma y el fondo. No todos tenemos el don orador de un Barack Obama. Pero para superar la profunda brecha entre el exceso de información que nos invade y la falta de comunicación que nos paraliza muy especialmente en el mundo empresarial, hay instrumentos que son eficaces y no cuestan mucho, aprendidos de mis superiores y puestos en práctica durante mi carrera como ejecutivo. A continuación 10 recomendaciones:
Primero: Informar desde la gerencia de forma veraz y transparente, utilizando en empresas de tamaño grande la intranet y en medianas y pequeñas boletines con periodicidad mensual o semestral para explicar el desarrollo del negocio así como medidas importantes tomadas o por tomar.
Segundo: Introducir instrumentos de información de abajo arriba. Pueden ir del buzón de sugerencias a convocatorias para premiar propuestas innovadoras y protocolos de mediación en caso de quejas sobre superiores o colegas.
Tercero: Asegurar una comunicación abierta y fluida con el comité de empresa, no para crear una cultura de compadreo, sino para asegurar un clima de credibilidad mutua que haga posible un diálogo desde posiciones opuestas, pero siempre con un fin común, el buen funcionamiento de la empresa.
Cuarto: Poner en marcha un sistema de reuniones de dirección, división o departamento, según el organigrama de la empresa, con un orden del día que permita a todos los participantes tener una visión completa del proceso de gestión.
Quinto: Salir una o dos veces al año con el equipo directivo a un lugar de encuentro alejado del entorno diario para discutir con tiempo y en un ambiente distendido y no jerárquico la estrategia de la empresa, sus retos y posibles soluciones.
Sexto: Organizar, dependiendo del tamaño de la empresa, una reunión anual de gerentes o en su caso directores o jefes con todos los empleados. Según mi experiencia, los grupos no deberían sobrepasar las 30 personas. Una vez transmitidos los mensajes empresariales, debe quedar suficiente tiempo para ruegos y preguntas.
Séptimo: Implantar una reunión anual entre cada empleado y su superior para definir los objetivos futuros y hacer balance del trabajo común y de las relaciones profesionales. Las primeras reacciones a la introducción de estas reuniones son casi siempre de desconfianza y rechazo, pero la experiencia demuestra que con el tiempo se convierten en un instrumento de gran utilidad para mejorar la comunicación y el diálogo entre el empleado y su superior.
Octavo: Asegurar que cada tres o cinco años tenga lugar una encuesta de empleados con carácter anónimo que valore la estrategia, gestión y cultura empresarial practicada así como la posición de la empresa en relación con su competencia y sus demás grupos de interés, los llamados stakeholders. En multinacionales con actividades en varios ramos, la comparación de resultados por sector y país es siempre muy interesante.
Noveno: Practicar una política de puertas abiertas. Que todo el mundo sepa que se puede reunir con su jefe o mandarle un mail para cualquier tema que le preocupa fomenta la credibilidad de una comunicación interactiva.
Y décimo: Relacionarse activamente con sus grupos de interés que van desde clientes hasta proveedores y desde competidores hasta el mundo político. El experto en Responsabilidad Social Corporativa José Antonio Illana lo argumentaba hace poco de la siguiente manera: “El mundo cambia, y las empresas tienen que darse cuenta que deben hacerlo bien: no por imagen, si no porque es lo que ahora cuenta. La forma de consumo ha cambiado. El cliente desconfía de la empresa por sistema. Y el único camino para reconquistar la confianza es la responsabilidad.”
Una buena comunicación facilita la confianza mutua. Un alto grado de confianza fomenta el diálogo. Un clima de diálogo posibilita la convivencia creativa entre capital, gerencia, personal y stakeholders. Y una buena convivencia repercute positivamente en la motivación y productividad de la empresa.
Artículo de Carsten Moser publicada el 7 de Enero de 2010 en el sitio "Xornal.com"
http://www.xornal.com/opinions/2010/01/07/Opinion/poder

William Ury: "Sin Comunicación no hay Negociación"




Métodos Alternos de Solución de Controversias
Negociación
Por William Ury
Sin comunicación no hay negociación. Esta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta.
La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.
En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.
Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.
AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.
El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como "una solución intermedia que ambos pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere "entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: "He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.
¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, "¿Entendí correctamente que usted está diciendo que...?", la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.
Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.
Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. "Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente...".
Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: "Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.
Hable con el fin de que se le entienda.
Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.
La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abierta" por "Convenios abiertos logrados en forma privada".
Independientemente del número de personas que intervengan en una negociación, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.
En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumplió su palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista". Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla en cuenta.
Hable con un propósito.
A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.
Es mejor prevenir
Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.
Establezca una relación de trabajo.
Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada "la otra parte", que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal.
El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.
Enfréntese con el problema, no con las personas.
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.
Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.
Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. "Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes". O usted puede empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.
Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.
La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.
(Extraído del libro "Sí... ¡de acuerdo!" de Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton)
William Ury. Es cofundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard. Como mediador en eventos que van desde fusiones de corporaciones o huelgas en minas de carbón hasta venganzas familiares o guerras étnicas en Rusia, Sudáfrica y la ex Yugoslavia, Ury cosechó un gran prestigio internacional. Hoy es director del International Negociation Network, organismo que actúa como intermediario neutral en negociaciones internacionales de gran complejidad y cuyo director es el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. También trabajó como consultor en algunas de las compañías más grandes de los Estados Unidos, en el Pentágono y la Casa Blanca. Se involucró activamente en la creación de centros de reducción de riesgo nuclear en Washington y en Moscú, y asesoró al Centro de Manejo de Crisis de la Casa Blanca. Entre sus clientes se destacan: American Express, AT&T, Boeing, Ciba Geigy, Citibank, Coopers & Lybrand, Dow Chermical, Ernst & Young, General Dynamics, General Foods, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson y Microsoft. Sus libros "Sí, e acuerdo!", escrito junto a Roger Fisher, y "¡Supere el no!" vendieron más de cinco millones de copias en todo el mundo. Sus artículos fueron publicados en el diario New York Times, en la revista Newsweek, y la Harvard Business Review, entre otras. Obtuvo su BA en la Universidad de Yale y su Ph.D. en antropología social en la Universidad de Harvard. Además recibió varios premios, entre los cuales se destacan el de la American Arbitration Association y una medalla del Parlamento Ruso por los servicios prestados en ese país.
Publicaciones

* The Third Side: Why We Fight and how We Can Stop. Penguin, 2000.
* Getting to Peace: Transforming Conflict at Home, at Work, and in the World. Viking Penguin,1999.
* Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. Bantam Books,1993. * Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict (William Ury, et al). Program on Negotiation at Harvard Law School, 1993.
* Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in (con Roger Fisher). Houghton Mifflin Company, 1991.
* Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict, (William L. Ury, et al), Jossey-Bass Management Series / Jossey-Bass Social and Behavioral Science S, 1988.
* Beyond the Hotline: How Crisis Control Can Prevent Nuclear War. Viking Penguin, 1986. Windows of Opportunity: From Cold War to Peaceful Competition in U.S.-Soviet Relations, (Graham T. Allison, et al). HarperInformation, 1989.
Publicado originalmente en el sitio "Management Web.com"
http://www.managementweb.com.ar/Negociacion3.html

Mala Comunicación: Principal causa de ruptura matrimonial


-Procesos de Comunicación-
-Mediación Familiar-
-Teoría del Conflcito-

La Mitad de los matrimonios jóvenes no llega al séptimo año.

Detecta estudio nacional que falta de comunicación e infidelidad encabezan las causas de ruptura matrimonial.

Antes de cumplir los siete años de casados, la mitad de las parejas de México integradas por jóvenes de entre 23 y 28 años de edad se separa.

Si esta tendencia sigue, en une década 3 de cada 10 matrimonios habrán roto.

Éstos son los resultados que arrojó el estudio nacional “Conocer a la familia”, realizado por el Centro de Investigación y formación para l familia (CIFFA), de la organización Familia Unida, dedicada a promover la verdad y dignidad de la persona, matrimonio y familia.

La investigación constó de dos etapas: una encuesta para Padres realizada en el 2207, y que involucró a 10 mil 800 papás con hijos en edad escolar, desde el preescolar hasta la universidad, en 27 ciudades del país, entre ellas Monterrey, y un Estudio sobre Factores de Ruptura y Éxito en el Matrimonio, realizado en el 2008, en el que entrevistaron a 3 mil parejas de cinco ciudades: Monterrey, Saltillo, León, Guadalajara y Ciudad de México.

En la encuesta se evaluaron áreas como: estructura familiar, dinámica familiar, valores, adicciones, noviazgo, depresión, estrés, comunicación, comunicación, etc.
Del Estudio sobre factores de Ruptura y Éxito en el Matrimonio, los resultados arrojados marcan como las razones principales de las rupturas de relación a los problemas de comunicación, la infidelidad y los problemas económicos.

La cercanía, la buena comunicación y el aprecio mutuo representan los tres pilares en los que coinciden las parejas que se encuentran satisfechas con su matrimonio.

“En estos puntos se encontraron el 90 por ciento de los matrimonios que siguen juntos y el 80 por ciento de ellos están satisfechos”, indicó Cecilia Cortés García, coordinadora de investigación de CIFFA

“Y los que no viven de esa forma, el 80 por ciento están separados y el 20 por ciento, insatisfechos”.

Los cónyuges que tiene menos de 30 años de edad revelan que se divorcian por:

1. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN : 50%
2. INFIDELIDAD: 49%
3. PROBELMAS ECONÓMICOS: 36%
4. INSATISFACCIÓN: 32%
5. FAMILIA POLÍTCA: 25%
6. VIOLENCIA PSICOLÓGICA: 21%

La investigación puede ser consultada en http://www.ciffa.org/
Nota de Jessica Castañeda publicada el 20 de Enero del 2009 en la sección “Vida” del periódico “El Norte”.

Revista Conexión Social

Universidad Autónoma de Zacatecas presenta: Panel del Día Internacional de la Paz

Mediación. Temas selectos

Cultura de Paz y Mediación

Negociación

Métodos Alternos de Solución de Conflictos de José Benito Pérez Sauceda

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Métodos Alternos de Solución de Conflictos: Justicia Alternativa y Restaurativa para una Cultura de Paz por José Benito Pérez Sauceda

Mediación Monterrey

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Mediación Monterrey. Por una regia y pacífica solución. Creador/Coordinador: José Benito Pérez Sauceda. Mediación Monterrey desde 2008.

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