Procesos de Comunicación Comunicación
Muchos coincidirán conmigo en que el presidente de los Estados Unidos Barack Obama es un magnífico comunicador. Sus discursos en la entrega del Premio Nobel en Oslo fueron una vez más ejemplos de excelencia en la forma y el fondo. No todos tenemos el don orador de un Barack Obama. Pero para superar la profunda brecha entre el exceso de información que nos invade y la falta de comunicación que nos paraliza muy especialmente en el mundo empresarial, hay instrumentos que son eficaces y no cuestan mucho, aprendidos de mis superiores y puestos en práctica durante mi carrera como ejecutivo. A continuación 10 recomendaciones:
Primero: Informar desde la gerencia de forma veraz y transparente, utilizando en empresas de tamaño grande la intranet y en medianas y pequeñas boletines con periodicidad mensual o semestral para explicar el desarrollo del negocio así como medidas importantes tomadas o por tomar.
Segundo: Introducir instrumentos de información de abajo arriba. Pueden ir del buzón de sugerencias a convocatorias para premiar propuestas innovadoras y protocolos de mediación en caso de quejas sobre superiores o colegas.
Tercero: Asegurar una comunicación abierta y fluida con el comité de empresa, no para crear una cultura de compadreo, sino para asegurar un clima de credibilidad mutua que haga posible un diálogo desde posiciones opuestas, pero siempre con un fin común, el buen funcionamiento de la empresa.
Cuarto: Poner en marcha un sistema de reuniones de dirección, división o departamento, según el organigrama de la empresa, con un orden del día que permita a todos los participantes tener una visión completa del proceso de gestión.
Quinto: Salir una o dos veces al año con el equipo directivo a un lugar de encuentro alejado del entorno diario para discutir con tiempo y en un ambiente distendido y no jerárquico la estrategia de la empresa, sus retos y posibles soluciones.
Sexto: Organizar, dependiendo del tamaño de la empresa, una reunión anual de gerentes o en su caso directores o jefes con todos los empleados. Según mi experiencia, los grupos no deberían sobrepasar las 30 personas. Una vez transmitidos los mensajes empresariales, debe quedar suficiente tiempo para ruegos y preguntas.
Séptimo: Implantar una reunión anual entre cada empleado y su superior para definir los objetivos futuros y hacer balance del trabajo común y de las relaciones profesionales. Las primeras reacciones a la introducción de estas reuniones son casi siempre de desconfianza y rechazo, pero la experiencia demuestra que con el tiempo se convierten en un instrumento de gran utilidad para mejorar la comunicación y el diálogo entre el empleado y su superior.
Octavo: Asegurar que cada tres o cinco años tenga lugar una encuesta de empleados con carácter anónimo que valore la estrategia, gestión y cultura empresarial practicada así como la posición de la empresa en relación con su competencia y sus demás grupos de interés, los llamados stakeholders. En multinacionales con actividades en varios ramos, la comparación de resultados por sector y país es siempre muy interesante.
Noveno: Practicar una política de puertas abiertas. Que todo el mundo sepa que se puede reunir con su jefe o mandarle un mail para cualquier tema que le preocupa fomenta la credibilidad de una comunicación interactiva.
Y décimo: Relacionarse activamente con sus grupos de interés que van desde clientes hasta proveedores y desde competidores hasta el mundo político. El experto en Responsabilidad Social Corporativa José Antonio Illana lo argumentaba hace poco de la siguiente manera: “El mundo cambia, y las empresas tienen que darse cuenta que deben hacerlo bien: no por imagen, si no porque es lo que ahora cuenta. La forma de consumo ha cambiado. El cliente desconfía de la empresa por sistema. Y el único camino para reconquistar la confianza es la responsabilidad.”
Una buena comunicación facilita la confianza mutua. Un alto grado de confianza fomenta el diálogo. Un clima de diálogo posibilita la convivencia creativa entre capital, gerencia, personal y stakeholders. Y una buena convivencia repercute positivamente en la motivación y productividad de la empresa.
Primero: Informar desde la gerencia de forma veraz y transparente, utilizando en empresas de tamaño grande la intranet y en medianas y pequeñas boletines con periodicidad mensual o semestral para explicar el desarrollo del negocio así como medidas importantes tomadas o por tomar.
Segundo: Introducir instrumentos de información de abajo arriba. Pueden ir del buzón de sugerencias a convocatorias para premiar propuestas innovadoras y protocolos de mediación en caso de quejas sobre superiores o colegas.
Tercero: Asegurar una comunicación abierta y fluida con el comité de empresa, no para crear una cultura de compadreo, sino para asegurar un clima de credibilidad mutua que haga posible un diálogo desde posiciones opuestas, pero siempre con un fin común, el buen funcionamiento de la empresa.
Cuarto: Poner en marcha un sistema de reuniones de dirección, división o departamento, según el organigrama de la empresa, con un orden del día que permita a todos los participantes tener una visión completa del proceso de gestión.
Quinto: Salir una o dos veces al año con el equipo directivo a un lugar de encuentro alejado del entorno diario para discutir con tiempo y en un ambiente distendido y no jerárquico la estrategia de la empresa, sus retos y posibles soluciones.
Sexto: Organizar, dependiendo del tamaño de la empresa, una reunión anual de gerentes o en su caso directores o jefes con todos los empleados. Según mi experiencia, los grupos no deberían sobrepasar las 30 personas. Una vez transmitidos los mensajes empresariales, debe quedar suficiente tiempo para ruegos y preguntas.
Séptimo: Implantar una reunión anual entre cada empleado y su superior para definir los objetivos futuros y hacer balance del trabajo común y de las relaciones profesionales. Las primeras reacciones a la introducción de estas reuniones son casi siempre de desconfianza y rechazo, pero la experiencia demuestra que con el tiempo se convierten en un instrumento de gran utilidad para mejorar la comunicación y el diálogo entre el empleado y su superior.
Octavo: Asegurar que cada tres o cinco años tenga lugar una encuesta de empleados con carácter anónimo que valore la estrategia, gestión y cultura empresarial practicada así como la posición de la empresa en relación con su competencia y sus demás grupos de interés, los llamados stakeholders. En multinacionales con actividades en varios ramos, la comparación de resultados por sector y país es siempre muy interesante.
Noveno: Practicar una política de puertas abiertas. Que todo el mundo sepa que se puede reunir con su jefe o mandarle un mail para cualquier tema que le preocupa fomenta la credibilidad de una comunicación interactiva.
Y décimo: Relacionarse activamente con sus grupos de interés que van desde clientes hasta proveedores y desde competidores hasta el mundo político. El experto en Responsabilidad Social Corporativa José Antonio Illana lo argumentaba hace poco de la siguiente manera: “El mundo cambia, y las empresas tienen que darse cuenta que deben hacerlo bien: no por imagen, si no porque es lo que ahora cuenta. La forma de consumo ha cambiado. El cliente desconfía de la empresa por sistema. Y el único camino para reconquistar la confianza es la responsabilidad.”
Una buena comunicación facilita la confianza mutua. Un alto grado de confianza fomenta el diálogo. Un clima de diálogo posibilita la convivencia creativa entre capital, gerencia, personal y stakeholders. Y una buena convivencia repercute positivamente en la motivación y productividad de la empresa.
Artículo de Carsten Moser publicada el 7 de Enero de 2010 en el sitio "Xornal.com"
http://www.xornal.com/opinions/2010/01/07/Opinion/poder
http://www.xornal.com/opinions/2010/01/07/Opinion/poder
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