La moral contra el pragmatismo: ¿debemos negociar a cualquier precio?
Madrid, España. La lucha entre los principios y el pragmatismo, entre lo que demanda el sentido ético y la necesidad de ser prácticos, entre el impulso de no dejar de castigar a quien ha obrado mal y la demanda de llegar a la solución más favorable es frecuentemente analizada, asegura Robert Mnookin, Catedrático del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de Harvard y autor de Pactar con el diablo, como una continuación de esa batalla habitual entre la razón y el sentimiento. Mientras el corazón nos dice una cosa, la cabeza nos dice otra. Así, asegura Mnookin, es frecuente que “nuestras intuiciones morales se utilicen para anular las consideraciones pragmáticas que deberían llevar a alguien a negociar”.
La pregunta fundamental que se formula en su libro es si debemos negociar siempre, incluso cuando la otra parte nos ha causado un gran daño. ¿No hay algo inmoral en ceder ante quienes deberían sufrir consecuencias más graves por los actos que han cometido? Para Mnookin, no hay una respuesta que sirva para todas las situaciones, aun cuando esa predisposición a llegar al acuerdo más provechoso deba siempre ser tenida en cuenta. Ya sea en asuntos conflictivos que pueden darse en la vida cotidiana, como el divorcio o el reparto de una herencia, o en grandes disputas económicas o políticas, hemos de ser capaces de analizar los costes y los beneficios de pactar o de luchar. La negociación entre dos entidades por un asunto en el que están en juego grandes cantidades o entre dos facciones que se enfrentan en un conflicto armado o entre un estado y un grupo terrorista deben ser objeto de un análisis que sepa tomar en consideración los elementos racionales y los emocionales. Para Mnookin, “los conflictos políticos o étnicos, en especial los que tienen cuestiones identitarias de fondo, suelen ser más difíciles de gestionar que los económicos. En éstos, si se puede hacer ver a la otra parte que el acuerdo traerá más ventajas económicas que el enfrentamiento, no suele haber demasiado problema para establecer el diálogo”.
Se pelea y se negocia a la vez
Para llegar a un final pactado, ni siquiera es necesario que exista voluntad de negociar desde el inicio. “Muchos contendientes acaban entendiéndose porque no les queda más remedio, esto es, porque son conscientes de que, de lo contrario, van a llegar a una resolución mucho peor del problema. Este tipo de racionalidad es muy útil a la hora de convencer a la gente para que siente a la misma mesa”. Y ello aun cuando muchas instituciones y organizaciones no sean a priori favorables a los acuerdos. Incluso cuando la cultura de la organización no impulsa la negociación, si somos capaces de enfocar el asunto desde una nueva perspectiva, habremos dado un gran paso. “La institución para la que trabajamos, o las personas que mandan en ella pueden ser reacias a negociar. Pero si convencemos a nuestros colegas de que la negociación tiene sentido en un contexto particular habremos realizado un gran avance para cambiar la mentalidad imperante”.
No obstante, también hemos de saber que estos procesos no son unidireccionales. En todos los enfrentamientos suelen simultanearse lucha abierta y procesos de negociación, acciones hostiles y llamadas a la conciliación. Por eso, señala Mnookin, “a menudo tiene sentido negociar y luchar al mismo tiempo. Incluso durante los conflictos armados es muy frecuente que estando en plena situación de guerra se esté negociando para poner fin al enfrentamiento”.
El peso del pasado
Las negociaciones de paz pueden ser utilizadas como una trampa, como una forma de ganar tiempo haciendo creer a la contraparte que se está buscando una solución. Como señala Mnookin, es un posible uso con el que una de las partes “quiere simplemente obtener información o causar un retraso”.
Entre las creencias que suelen desanimar la negociación está aquella que afirma que los acuerdos son sólo posibles entre personas o instituciones que se hallan en situaciones simétricas. Según esta teoría, la organización que ocupa una posición de poder mucho más relevante que la de su contendiente rara vez se aviene a dialogar. Para Mnookin, esto dista mucho de ser realidad. “La negociación requiere de la convicción de que los intereses de ambas partes se satisfarán mejor a través del acuerdo que de la continuación del conflicto. Y a menudo, la parte menos fuerte está más capacitada para persuadir a la más poderosa de la bondad para ambos de una resolución no hostil del problema”.
Los juegos de suma cero y la identificación del otro como intrínsecamente perverso, esto es, la demonización del otro, son las dificultades más habituales para llegar a un acuerdo. Pero quizá la tendencia más perjudicial sea el quedarnos anclados en el pasado, presos, por ejemplo, de los deseos de venganza. “Debemos mirar hacia delante. No podemos permitir que, de un modo automático, una mala experiencia nos impida negociar”.
Esteban Hernández. El Confidencial.com 03/01/2012
Madrid, España. Las historias que nos plantea son apasionantes. Desde históricas, hasta personales, y algunas nos relatan los largos pleitos que enfrentaron a empresas multinacionales que todos conocemos. Pero además, siempre nos lleva de la mano hacia reflexiones interesantes, incluso a veces desde la psicología para mostrar lo que sienten las personas que se sienten agraviadas, por socios, amigos, parejas o familia.
Son ocho historias: la primera, que sirve de enganche, cuenta la historia de una start-up norteamericana del mundo de la tecnología que ve como una enorme empresa japonesa no está cumpliendo los acuerdos y se está aprovechando de ellos. La duda es si demandarles y meterse en un proceso largo y costoso, o analizar las causas, las consecuencias y tratar de pactar una salida.
Las tres siguientes son históricas. Primero el autor nos plantea lo que le ocurrió a Rudolf Kasztner, líder judio de la Hungría ocupada por los nazis, cuando decidió pactar con ellos: por un lado consiguió salvar a mucha gente y por otro fue acusado de colaboracionista: ¿pactar con el diablo? Sin embargo, en la segunda historia asistimos al proceso que llevó a Winston Churchill a hacer lo contrario: no pactó con Hitler y, entonces, le criticaron por no hacerlo. La descripción de las ideas y vueltas, de los procesos, de las comparecencias en la cámara inglesa son buenísimas.
Otra cosa que destaca el autor es que a toro pasado siempre es fácil encontrar la solución, pero que en los momentos de crisis y de tensión es cuando hay que encontrar las soluciones adecuadas.
La tercera historia es, nada menos, que la de Nelson Mandela, negociando con sus captores, el gobierno racista, para salir de la cárcel primero, y llegar a celebrar unas elecciones que le llevaron al poder, y de la negociación después con su propio pueblo para que tal proceso fuera un modelo.
Luego vienen dos historias muy actuales, porque una de ellas trata de la lucha feroz (y manejando unas cifras mareantes) entre dos monstruos de la informática a costa de los derechos del software y los programas: IBM contra Fujitsu; y por otro lado, asistimos a la negociación de un convenio colectivo en una orquesta sinfónica: los deseos de los artistas, a veces extraños, contra una gerencia implacable.
Para terminar, nos plantea dos casos en el mundo personal: no podía ser de otra forma: un divorcio, y el capítulo que a mí me ha parecido más brillante, por la riqueza de matices, por las dificultades de negociar con los sentimientos, los reproches y el amor, entre una familia, que pierde al padre y que lucha por el control de una casa, que para unos sigue siendo la casa de la infancia, y para otros solo es ya la solución de sus problemas económicos.
Es un disfrute porque se lee como una novela a veces, otras como un libro de relatos y otras como una novela histórica; trata temas interesantísimos y a la vez puede servir como ayuda al enfrentarnos a alguna de las situaciones que plantea, o ante la pregunta eterna de si negociar o atacar.
Antonio Martínez Asensio. Antena 3.com. 13/01/2012
Negociando con el diablo
México, Distrito Federal. En un tiempo en el que las fronteras deslizantes entre “los buenos” y “los malos” prácticamente han desaparecido en el contexto del pensamiento posmoderno que todo lo relativiza y subjetiva, aparece esta obra de Robert Mnookin “Negociando con el diablo”
El autor es el director del programa de negociación de Harvard y a través de las 338 páginas de su obra, podemos encontrar la visión de quien toma en cuenta a Sun Tzu antes que a Maquiavelo.
Para Mnookin, la mejor victoria se logra venciendo primero a uno mismo (ira, soberbia, avaricia, etcétera) para tener la capacidad de negociar con los otros, la mayor victoria: la paz.
Si quieres paz, prepárate para la guerra
¿Quién es “el diablo"? En el contexto de la obra y aquí podemos encontrar la parte pedagógica del asunto, es aquel adversario en el que usted no confía, que puede perjudicarlo o que incluso puede darle la sensación de ser perverso.
Y en una situación determinada, ¿cómo podría usted, estimado lector, saber cuándo pelear y cuándo negociar? Aún cuando el término “negociar” lleve implícito una guerra a un nivel mucho más sofisticado que planear una batalla entre tropas enemigas.
El autor nos demuestra lo anterior con ejemplos acerca de disputas privadas, donde usted puede confrontar a sus propios demonios:
1.Un socio de negocios lo ha traicionado y ahora quiere negociar un mejor trato
2.Un matrimonio se está divorciando y uno de los esposos está haciendo exigencias extorsivas
3.Un competidor se ha robado su propiedad intelectual
Usted está furioso, su instinto le pide pelear el asunto ante los tribunales.
Sin embargo, a través de la mirada del autor, siguiendo su línea de pensamiento, usted descubre que en todos los casos anteriores negociar con esa persona le daría algo que ella quiere. Y en ese sentido, ¿por qué la premiaría usted por su mala conducta? Usted quiere hacer valer sus derechos y la idea de negociar con su adversario le parece justamente incorrecta.
Craso error.
En todos los casos anteriores, usted debería tener la capacidad de utilizar la mente fría y sin apasionamientos y sentarse a negociar. Negociar no necesariamente significa ceder.
En el argot jurídico, hay una frase que utilizan los abogados que va en contra aún de sus propias ganancias: “Más vale un mal arreglo que un buen pleito”. Ese parece ser el planteamiento del autor…pero hay límites, por supuesto.
Este libro trata de esas clases de conflictos, que plantean algunas de las cuestiones más desafiantes en negociación. Quien disputa debe decidir: ¿Debería regatear con el diablo o resistir? Cuando digo “regatear” quiero decir intentar hacer un trato (intentar resolver el conflicto mediante la negociación) y no pelear. Cuando digo “diablo” quiero decir un enemigo que lo ha perjudicado intencionalmente a usted en el pasado y parece dispuesto a perjudicarlo en el futuro. Alguien en quien usted simplemente no confía.
Bush, Gates, Churchill, Mandela, Hitler, entre otros, son algunos de los personajes que el autor utiliza para demostrar a usted las lecciones no aprendidas de la historia. Algunas aparecen en la historia oficial, otras no, pero esto mismo constituye uno de los aportes de este libro.
A veces, los amigos se acercan para pedirnos consejo. “¿Qué hago con mi esposo?”, “¿demando a mi socio?”, “¿cómo asumo esta traición?” y en algunos casos no tenemos toda la información al respecto o la versión de todas las partes involucradas en el conflicto, para poder ofrecer el consejo válido o sabio que nuestro amigo necesita.
Sin embargo, podemos decirle: “Mira, no sé a ciencia cierta qué decirte, pero tu caso me recuerda a los intentos de Churchill por negociar con el Tercer Reich. La historia es así (…) tú puedes intentar aplicar algunas estrategias en tu caso y puede funcionar, sin duda”
No diré más. Disfrute, estimado lector, la lectura de esta interesante obra de Robert Mnookin. Excelente, sin duda.
Anel Guadalupe Montero Díaz. SDP Noticias.com. 5/01/2012
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