Cultura de Paz y Mediación de José Benito Pérez Sauceda

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843. Negociando con el Diablo: ¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso?

Bogotá, Colombia. Dos casos. Winston Churchil no estuvo dispuesto a buscar negociaciones con Adolfo Hitler para finalizar la guerra en 1940, a pesar de las terribles condiciones en que se encontraba Gran Bretaña después de la derrota de Francia. Por otra parte, el mismo Churchil y Franklin Roosevelt estuvieron dispuestos a negociar con José Stalin la geografía política de Europa Occidental al final de la Segunda Guerra Mundial, lo que luego permitió a la Unión Soviética ejercer más de cuatro décadas de brutal hegemonía sobre Europa Central y Oriental. ¿Estuvo Churchil en lo correcto con Hitler, y luego él y Roosevelt se equivocaron con Stalin?
¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? Ese es el tema que discute el profesor Robert Mnookin de la Escuela de Leyes de Harvard en su libro “Bargaining with the Devil”. Según Mnookin la respuesta no es “nunca”, sino “depende”. En estos dos artículos utilizaremos algunos de los conceptos de Mnookin y varios otros creados por el autor de este artículo. Este primer artículo presenta los conceptos y el segundo ilustra su uso.
Algunas guías para negociar con el diablo
Negociar con el diablo es muy complicado y es un baile muy difícil de llevar a buen término. Para negociar con alguien así es esencial que usted primero examine cada uno de los siguientes puntos.
Evitar daño injusto. ¿Cuál es la lógica de negociar con el malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas a menos que se vea presionado a hacerlo. Esto ocurre debido a que el otro le está haciendo daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, o está en posibilidad de hacerle daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto que le están causando o que le podrían causar.
Sus intereses en juego. En toda negociación, usted va a negociar con alguien, incluido alguien perverso, debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte. En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero puede haber otros intereses.
Sus otros intereses. Si voy a negociar con alguien malo, ¿cuáles pueden ser otros intereses además de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: primero, las demandas del otro. Segundo, el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del acuerdo que usted ha hecho con el malo y la conducta posterior de ellos.
Las demandas del diablo. Es lo que el otro está demandando de usted -o podría demandar si aún no lo ha hecho- a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.
Los intereses del diablo. A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que el otro tiene en el asunto. Esta parte es vital para ayudarle a usted a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.
Su mejor alternativa externa. ¿Qué podría hacer usted si no llega a un acuerdo con el diablo en este caso? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de ello para sus intereses en juego en esta negociación?
La mejor alternativa externa del diablo. ¿Qué puede hacer el otro si no llega a un acuerdo con usted? ¿Cuáles serían las consecuencias de ello para los intereses del otro?
Posibles acuerdos. ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los del otro? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes. Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que sea peor para usted que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.
La conducta post-acuerdo. No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento del acuerdo depende del grado en que los intereses del otro en el asunto se defenderán mejor para él si cumple el acuerdo. De lo contrario no lo hará, pues es el diablo.
Julio Sergio Ramírez Arango. El Colombiano.com. 30/6/2011

"Negociando con el diablo".
Bogotá, Colombia. El más reciente libro de Robert Mnookin, director del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, titulado Bargaining with the Devil (Cuándo negociar, cuándo pelear), nos ofrece una interesante aproximación a la aplicación del modelo de negociación de Harvard en el manejo de conflictos, donde una de las partes, estando desde una posición de superioridad, se nos presenta como una figura diabólica, y en el cual ante la posibilidad de negociar, debemos decidir si hacerlo o no.
El profesor Mnookin nos presenta, en seis casos de verdadera trascendencia universal, situaciones reales de las cuales obtiene enseñanzas que nos permiten contar con guías orientadas a tomar decisiones absolutamente difíciles.
En primer lugar, nos advierte Mnookin que no necesariamente todo aquel que negocie con nosotros con intereses contrapuestos es una persona diabólica; propone que para considerar a un individuo u organización como diabólica deben darse al menos estas condiciones: uno, que quien ejecuta el acto considerado diabólico lo haya hecho con intención de causar un daño, por descuido no es suficiente; dos, el daño debe ser verdaderamente severo; y tres, el perjuicio generado debe carecer de una adecuada justificación o excusa.
Sostiene que no toda persona que comete un acto diabólico, puede considerársele por definición como tal.
Sólo quienes por disposición cometen repetidamente acciones de ese tipo, pueden ser calificadas así.
El dilema de negociar o no con el diablo aparece cuando hacemos los contrastes y comparaciones entre costos, beneficios de realizarlo y sus consecuencias versus la legitimidad o reconocimiento del otro, y los valores que conforman nuestra moralidad.
A lo largo del libro, y en el extraordinario relato de cada caso planteado, Mnookin nos pasea magistralmente entre los procesos metodológicos, psicológicos y morales de seis casos emblemáticos.
¿Debía negociar o no con la KGB el vocero del movimiento sionista soviético Anatoly Sharansky, encarcelado años por la Policía secreta, el dramático caso de Rudolf Kasztner, quien negoció con los Nazis en busca de salvar a muchos judíos de los campos de concentración.
También considera los casos de Churchill frente a Hitler y de Mandela ante el régimen del apartheid, sin olvidar los típicos procesos de divorcio, donde hijos y bienes son temas críticos de negociación, o de acuerdos laborales, donde trabajadores y patronos se demonizan mutuamente.
En todos los ejemplos planteados, Mnookin nos lleva a comprender las dimensiones lógicas y morales entre las que se debate cualquier persona que enfrente estas situaciones y cómo sortear las posibles trampas de percepción y distorsiones que en ese camino se nos presentan inevitablemente.
Cuatro son las lecciones principales que él nos deja:
1) de manera sistemática compare los posibles costos y beneficios;
2) busque consejo de otros con respecto a sus alternativas, no haga el análisis usted solo;
3) inclínese hacia la negociación, pero no deje de verificar su conveniencia, y 4) cuando decida en nombre de otros, no deje que su propia intuición moral se sobreponga a un análisis pragmático.
Gustavo Luis Velásquez. Portafolio.co. 21/7/2011.
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