Cultura de Paz y Mediación de José Benito Pérez Sauceda

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1392. Las emociones como herramienta de Negociación

Las palabras, el lenguaje corporal y las variaciones sutiles del tono de la voz pueden ayudar a quien negocia a detectar oportunidades de acuerdos que otros no ven. Las tácticas de los músicos de jazz cuando improvisan ofrecen una guía útil para desarrollar este costado emocional y perceptivo
Buenos Aires, Argentina. Nelson Mandela fue conocido por todo el mundo por destinar parte de su tiempo en la cárcel a estudiar la historia de los afrikáners y aprender afrikaans, el idioma de sus carceleros. Él creía que poder ver el mundo a través de los ojos de sus adversarios sería importante en cualquier negociación futura.
La empatía y las emociones –tanto propias como de los demás– desempeñan un papel crucial en la negociación, ya sea en el ámbito de la política o los negocios. La conciencia emocional puede ayudarnos a navegar por los puntos ciegos y los prejuicios y dotarnos de autocontrol.
En el libro recientemente publicado “El arte de la negociación: cómo improvisar un acuerdo en un mundo caótico”, el profesor Michael Wheeler, de la Escuela de Negocios de Harvard, compara la habilidad de los buenos negociadores con la de los músicos de jazz o comediantes que improvisan. Estos artistas saben leer los estados de ánimo de los demás, responder con creatividad a giros inesperados y abordar un tema.
Si nos ponemos nerviosos ante la sola idea de tener que negociar, sostiene Wheeler, corremos peligro de quedar atados a planes rígidos, perder oportunidades para resolver problemas de forma creativa o llegar a acuerdos demasiado desfavorables. Pero, incluso cuando estemos frescos como una lechuga, es preciso entender que otros pueden no estarlo. “Como personas, nos gusta tener el control; como negociadores precisamos que los demás digan ‘sí’”, explica el profesor Wheeler.
Preparase emocionalmente puede formar parte de la preparación mental para la negociación. Contra lo que dice la intuición, decidir no ponerse nervioso puede ser más perjudicial que beneficioso dado que hace que dejemos de prestar atención al otro y nos centremos en nosotros. Hay un enfoque mejor, dice Wheeler, que consiste en convertir la ansiedad en curiosidad escuchando atentamente lo que dice el otro y cómo lo dice. Las palabras, el lenguaje corporal y las variaciones sutiles del tono de voz dan indicios de las preocupaciones del otro, ayudan al negociador emocionalmente perceptivo a detectar oportunidades de acuerdo que otros no advierten. Como Wheeler señala en su libro: “Si uno está profundamente atento, su mente se aquietará”.
La neurociencia y la psicología sugieren formas de que los negociadores alcancen el equilibrio emocional y se pongan a sí mismos en primer lugar para alcanzar el éxito. Por ejemplo, recordar logros pasados promueve el optimismo. Los experimentos que miden la liberación de hormonas han demostrado que caminar con la cabeza en alto reduce la ansiedad.
Erin Egan, gerente senior de desarrollo de negocios de Microsoft en Estados Unidos, trata de canalizar sus nervios en el entusiasmo, en lugar de reprimirlos. “Trato de visualizar un resultado que va a ser muy positivo y me digo que vamos a llegar a un lugar realmente grande”.
Aunque suene simplista, puede tener una justificación científica. En experimentos realizados por investigadores de Harvard, los voluntarios a los que se indicó que dijeran “estoy emocionado” mientras realizaban tareas estresantes eclipsaron a los que se les indicó que dijesen “estoy tranquilo”. La idea es que es más fácil pasar de la angustia a emoción que de la ansiedad a la calma.
Cuando se trata de trabajar en la psique del bando contrario, los empresarios pueden aprender de lo que funciona -y lo que no- a los diplomáticos y las fuerzas de paz en la negociación de puntos críticos donde lo que está en juego puede ser de vida o muerte.
Jeff Weiss, profesor adjunto de West Point, la academia militar de Estados Unidos y socio de consultoría en gestión de Vantage Partners, sostiene que los mismos principios se aplican tanto en zonas de combate como en salas de conferencias. Establece un paralelismo entre un hecho relacionado con la participación de Estados Unidos en Afganistán y los conflictos comerciales con que se topa en el ámbito de la consultoría.
En el ejemplo de Afganistán, los oficiales occidentales de inteligencia erróneamente detuvieron a un líder de una aldea por un año. A partir de llamadas a su móvil, dieron por sentado que era un rebelde político. De hecho, los talibanes locales lo amenazaban por la apertura de una escuela de niñas.
El hombre exigió una disculpa y una mejora de los procedimientos, no simplemente una indemnización. Sin embargo, el enfoque del oficial que se encargó del conflicto consistió en aumentar la indemnización propuesta, sin abordar las preocupaciones o intentar mitigar el dolor del hombre. El líder de la aldea terminó más rico pero más amargado, y prometió no volver a confiar en los occidentales y aconsejó a sus vecinos que tampoco lo hicieran.
El oficial había cometido un típico error de negociación que las empresas que se sienten en un terreno inestable a menudo suelen cometer: tratar de tomar un atajo a un acuerdo comprando la buena voluntad en vez de abocarse a la laboriosa tarea de reparar la confianza. Según Weiss: “Si no se tiene empatía, si no se profundiza en un problema para averiguar la causa y asegurarse de que no volverá a suceder, no se logrará reparar una relación, no importa el monto de indemnización que se pague”.
Por supuesto, puede ocurrir que uno escuche, sondee y empatice y, aun así, no logre llegar a un acuerdo de voluntades. Algunas negociaciones, dada su naturaleza, consisten esencialmente en regatear precios. A veces, una de las partes puede ver oportunidades de ampliar el tamaño de la torta negociando de manera creativa, pero la otra sólo quiere llevar una negociación lo más dura posible.
Para anticiparse a los problemas, sostiene Wheeler, los negociadores consumados -como los artistas de la improvisación- necesitan un repertorio de respuestas a las cuales recurrir. “Si alguien se está comportando de manera completamente irrazonable y tergiversa los hechos, y ya se intentó corregirlo educadamente sin llegar a nada, es posible que uno golpee la mesa para llamar su atención,” dice. Pero esas exhibiciones deben realizarse estratégicamente para servir a un propósito bien pensado …no porque uno haya perdido los estribos.
Sin embargo, incluso con una cuidadosa preparación emocional, las conversaciones pueden fallar debido a que, en un momento acalorado, los negociadores no escuchan bien o malinterpretan los motivos de cada uno, detectando elementos ofensivos donde no los hubo.
Los negociadores experimentados aplican una serie de tácticas para enfriar las cosas cuando el clima está acalorado. Una de las más simples consiste en tomar un descanso. Otra, que se hizo popular gracias al mediador de conflictos William Ury, autor de Getting Past No, consiste en imaginarse en un balcón observando la negociación desde afuera. Cuando se da un paso atrás, la otra parte puede seguir siendo inflexible, pero la percepción de uno de la situación puede haber cambiado.
Michael McIlwrath, director de litigios de la división de petróleo y gas de General Electric, ofrece un ejemplo personal. En una ocasión, pasó tres meses tratando de negociar un acuerdo con un defensor combativo de un gran grupo energético europeo.
Con las relaciones en el filo de la navaja, su oponente sugirió una solución tan poco ortodoxa y económicamente compleja que este la desestimó como una maniobra irresponsable. Fue sólo cuando un colega respondió, “Ajá, interesante… parece una buena idea”, que se dio cuenta de que la sugerencia era ingeniosa y buena para ambas partes.
“Pasamos de una mala controversia a (un acuerdo que) ambas empresas consideraron una gran victoria y que llevó a una relación comercial que (perdura) hasta el día de hoy”.
Como una muestra del adagio “vemos las cosas no como son, sino como somos nosotros”, no se puede pedir un mejor ejemplo, sostiene McIlwrath.
Alicia Clegg. Cronista.com. 10/02/14
http://www.cronista.com/financialtimes/-Las-emociones-como-herramienta-de-negociacion-20140210-0030.html

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