Opinión Invitada
El coste económico de los conflictos y la Responsabilidad
Social Empresarial en el contexto del Conflicto
Franco Conforti 1
El
Artículo es una introducción al tema y está orientado hacia el coste económico
que suponen los conflictos (su falta de prevención o gestión inadecuada) en el
ámbito empresarial y sobre la conveniencia de ir de la gestión del conflicto a
la creación de valor en la empresa socialmente responsable.
Hoy como ayer el rendimiento empresarial se
encuentra ligado a su competitividad en el mercado, es allí donde la gestión
del conflicto empresarial adquiere vital importancia.
Dice Valls Martínez 2: “En el mundo
real se presenta una gran variedad de circunstancias en las cuales es preciso
estimar el valor de una empresa: transferencia total o parcial de su propiedad,
obtención de nueva financiación ajena, solución de conflictos judiciales,
estudios económicos, determinación de impuestos, medición de la gestión, etc.
Tradicionalmente los costos por el uso del
sistema de justicia para resolver conflictos están compuestos de la siguiente
manera:
(i)
costo oficial de
litigar (tasas e impuesto de justicia);
(ii)
honorarios por
asesoramiento legal profesional (abogados, procurador, peritos, etc.); y
(iii)
otros pagos y
gastos no previstos y/o para “agilizar” los trámites.
(iii)Según algunos estudios 3, los primeros dos
rubros pueden insumir del 14 al 55% de la deuda, mientras que los pagos para
agilizar los trámites oscilan entre el 10 y 20%. En total, los costos
representan aproximadamente entre un 25 y 60% según el monto de la deuda y el
tipo de proceso.
En atención a la reducción de costes
económicos es evidente entonces que resultará mucho más fácil resolver estas
cuestiones si no se implica a Organizaciones Sindicales o a Asesores Legales,
vale decir que es más barato.
En cuanto la relación existente entre las
decisiones empresariales y la ineficiencia judicial Herrero y Henderson son
claros al decir que“...frente a la ineficiencia judicial los empresarios toman
decisiones tales como abstenerse de contratar con el estado, reducir la
búsqueda de apoyo crediticio y limitar tanto sus inversiones como los nuevos
emprendimientos. Esto tiene un gran impacto económico y afecta notoriamente las
oportunidades de negocios.4”
La dimensión económica de los conflictos en
la empresa, los costes judiciales de los conflictos en la empresa y la
utilización de la empresa de herramientas como el arbitraje y la mediación, son
todos temas que como consultor experto me hacen sostener que toda organización
debería contar con un procedimiento para la resolución de conflictos (quejas de
todo tipo incluidas, igualdad de oportunidades, etc.)
Conflictos que implican costos directos y
costos indirectos.
En el balance mensual y anual no existe rubro
de recursos gastados por los conflictos no atendidos a tiempo o mal atendidos,
probablemente la única cuenta visible es la del gasto en abogados.
Resulta evidente que no hay una única forma
de calcular económicamente el costo de los conflictos en la empresa, pero
siguiendo un trabajo de Nora Femenia 5 podemos ejemplificarlo con la
siguiente tabla:
TIPO DE COSTO
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FORMA DE CALCULO
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1. Tiempo Perdido
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Tome el salario base de cada una de las personas
involucradas en el conflicto incluyendo a quienes deben estar atendiendo los
enfrentamientos tangenciales. Calcule el número de horas durante el mes que
se destinan al conflicto. (generalmente entre un 30 y 50% del tiempo total laborado) Multiplique ese número
de horas por el valor de la hora y añada un 50% adicional correspondiente a
prestaciones.
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2. Pérdida de
Calidad de las Decisiones
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Tome el valor del beneficio mínimo esperado al tomar la
decisión. Multiplique ese valor por el 50% Tome en cuenta no solo el negocio
específico sino el daño potencial a
otros negocios con el mismo cliente.
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3. Reestructuración de Procesos tendientes a evitar el
conflicto.
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Sume los salarios de todos los que participan en
procesos duplicados o similares, súmele un 20% por gastos indirectos y un 50%
por prestaciones salariales.
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4. Pérdida y reemplazo de Personal Calificado.
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Tome el salario de la persona o personas que se retiran
como consecuencia directa o indirecta del conflicto. Calcule los meses que ha
trabajado para la empresa y multiplíquelos por el salario mensual que
detenta. Multiplique esa cifra por un 20% para cada 3 años que lleva
empleado. Adicionalmente, sume el valor de tres meses de salario de quien lo
reemplazo, además de los costos inherentes a la búsqueda y contratación de un
nuevo empleado.
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5. Sabotajes, daños y robos
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Calcule el valor de los arreglos, la reposición de los
equipos, el lucro cesante y el posible efecto sobre los despachos a clientes
(si es del caso). En ésta última situación, tome el valor del 80% de la
utilidad neta esperada del negocio o contrato afectado.
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6. Costos Legales
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En caso de un conflicto que se extiende a soluciones
adversariales como procesos legales, arbitrajes y peritazgos. Se deben
considerar los costos directos como honorarios de abogados, salarios del
personal que atiende el caso internamente, gastos de peritos, costos del
tribunal etc. Además se debe considerar
la posibilidad de perder el caso. El valor de las pretensiones de la
demanda se debe multiplicar por un valor entre un 50% y un 80%, como colchón
de seguridad.
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7. Otros Costos
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No es fácil calcular los costos asociados con el daño
emocional y los efectos perjudiciales en la salud originados en el conflicto.
Pero puede calcularse como un porcentaje entre el 50% y el 80% del valor
mensual de las pólizas de salud de las personas directamente afectadas por el
conflicto.
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a) Los de los “costos directos”:
• Huelgas. tanto el daño directo entre las partes como
hacia terceros (pensemos en el conflicto de salud, docentes, transportes, etc)
• Perdida de capital
• Retrasos impacto en acciones en la bolsa de valores
• Incremento de gastos no programados (medidas paliativas,
contratación de otro personal, etc.).
b) Algunos de los “costos indirectos” son:
• Tiempo malgastado. Investigaciones demuestran que el
personal invierte hasta un 42% de su tiempo en intentar resolver conflictos.
• Personal perdido. Las entrevistas aplicadas a
trabajadores que se despiden o renuncian, encaminadas a explorar las razones
subyacentes al despido, revelan que los conflictos crónicos sin resolver son
factores decisivos al menos en el 50% de las renuncias voluntarias. Y los
conflictos se elevan al menos al 90% de las causas en los despidos.
• Reestructuraciones innecesarias. A veces, los directivos
reestructuran el diseño y el flujo de trabajo para reducir la interacción de
“empleados conflictivos”. El trabajo que se reestructura por “problemas de
personal” suele ser menos eficaz. ¿Cuánto cuesta a la empresa estos cambios?
• Sabotaje, robos y daños. Estudios demuestran la
correlación directa entre la continuación de un conflicto laboral y los daños y
robos de inventario y equipamiento. A menudo se produce un sabotaje de los
procesos laborales cuando los empleados se sienten en conflicto con sus jefes o
colaboradores. Muchos de estos costes se ocultan a la vista de los directivos,
excusados como “accidentes” o “errores”.
• Reducción de la motivación o baja productividad. De vez
en cuando, la motivación de la mayor parte de empleados para realizar un buen
trabajo sufre la erosión de la tensión casi invisible de intentar seguir
adelante con una “persona difícil”.
• Ausentismo y estrés. El ausentismo se asocia al estrés
laboral, especialmente al estrés de los conflictos crónicos con compañeros de
trabajo.
La pregunta es: ¿Cómo afrontarlos?
Es
evidente que lo más importante es que la organización pueda mejorar la
satisfacción de los empleados cuando ellos son capaces de comunicar sus
preocupaciones a los niveles de dirección.
Una
vez creado el procedimiento para la resolución de conflictos debe ser aplicado
correctamente. Ya existen antecedentes de empresas que han sido capaces de
demostrar que habían actuado con rapidez en el momento en que se informó a la
dirección de por ejemplo una situación de “acoso sexual” y con ello han logrado
eludir en juicio su responsabilidad civil.
Veamos
un ejemplo: los tres sistemas de resolución de conflictos implementados en
Marriott 6.
• Acuerdo mutuo a través de la mediación. Una persona
imparcial, normalmente experto en resolución de conflictos, se reúne con ambas
partes e intenta alcanzar un acuerdo. (Estadísticamente entre el 80 y 90% de
los conflictos se resuelven fuera de los tribunales, el objetivo consiste en
reducir los honorarios por abogados y otros costes relacionados 7.
• Una línea de ayuda. Ante la dificultad de hacer el
seguimiento a los conflictos que en algunas organizaciones incluso se producen
en localizaciones geográficas diferentes se puede implementar una línea
gratuita (un contestador automático) disponible las 24 horas los 7 días de la
semana, la línea debe utilizarse únicamente para informar sobre casos de
despidos presuntamente improcedentes, discriminación y acoso sexual. La
organización se ha de comprometer a inicial una investigación en el plazo de
tres días siguientes a la recepción de la queja.
• El grupo de colegas o comisiones de queja. (usualmente
se emplea en empresas con empleados no afiliados a los sindicatos) El empleado
tiene la oportunidad de dar a conocer sus quejas ante un grupo de colegas. El
grupo se elige al azar entre un grupo de voluntarios especialmente formados y
tiene autoridad para tomar una decisión final vinculante.
• El procedimiento de trámite de quejas a través de los
sindicatos (no excluido en Marriott). Aquel que emplean los empleados que están
cubiertos por un convenio colectivo. Al igual que el procedimiento de la
comisión de quejas, consta de múltiples pasos que llevan a una decisión final
vinculante tomada por un individuo neutral denominado conciliador o árbitro.
Los sitios de quejas empleados por los
directivos para reducir las diferencias de opinión. Existen on line muchos
foros y sitios en los que los empleados expresan de forma anónima su malestar
dentro de la empresa. Estos sitios de quejas son un fenómeno nuevo que permite
a los empleados con capacidad tecnológica desahogar su cólera y frustración con
su empresa y a la vez compartir sus experiencias con otros empleados.
Estos sitios de “quejas o protestas” son una
fuente en donde los directivos pueden ir a buscar y bucear no tanto en los
mensajes individuales sino en aquellos temas que apuntan a problemas en la
organización.
El caso de la empresa Agency en que su
presidente participó de uno de estos foros de discusión, reconociendo la
importancia de los mensajes, comprometiéndose a escucharlos y a darles
tratamiento lo antes posible, desemboco en la contratación de un nuevo
especialista en gestión de conflictos que primero suavizo las relaciones con
los empleados y casi inmediatamente disminuyó en tono de enfado y nuevas quejas
de sus empleados.
Los directivos pueden elegir entre los
distintos procedimientos que varían en cuanto a su grado de formalidad, así,
los más informales son los programas de puertas abiertas. Aunque las características
específicas de estos programas varían dependiendo de la empresa, el denominador
común es que todos los empleados disponen de acceso directo a cualquier
directivo o ejecutivo de la organización. La política de puertas abiertas
permite entonces llegar a cualquier directivo, incluyendo el director general,
y pedirle su opinión o quejarse de cualquier problema que le esté preocupando.
El directivo consultado debe realizar una investigación imparcial de las dos
partes implicadas y ofrecer una respuesta en un plazo de tiempo predeterminado.
Esta política de puertas abiertas tiene dos
ventajas: a) consigue que los empleados se sientan más seguros y comprometidos
con la empresa y b) que los directivos actúen con menos arbitrariedad.
Al igual que la política de puertas abiertas,
el programa diga lo que piensa es informal y flexible. Difiere del anterior en
tanto en cuanto establece unos pasos determinados que el empleado debe dar para
conseguir la atención de un directivo hacia un problema laboral 8.
Conclusión:
Las
organizaciones deberían utilizar una combinación de los diferentes
procedimientos de intervención.
Por ejemplo, una empresa puede aplicar una
política de puertas abiertas para resolver problemas relativamente sencillos
que puedan ser resueltos con rapidez (como por ejemplo, determinar si un
empleado ha incumplido una norma de seguridad).
A continuación, puede recurrirse a un
programa de ayuda a los empleados para resolver problemas delicados que tengan
que ver con la vida privada del empleado (como una enfermedad terminal).
Finalmente, puede crear una comisión de
quejas para analizar problemas complejos que afectan a las relaciones internas
dentro de un grupo o una unidad de la organización (como la definición de un
estándar justo de calidad de la producción).
Lo cierto es que crear el propio sistema para
enfrentar conflictos dentro de la empresa, no solo ayudar a prevenirlos sino
que además será muy útil a la hora de dar respuesta a aquellas situaciones de
conflicto que se presenten y lo que es más importante aún, a un costo
razonable.
Bibliografía
Cosnstantino
Cathy A. y Sickles Merchant Christina, Diseño de Sistemas para enfrentar
conflictos: una guía para crear organizaciones productivas y sanas” Ed.
Granica, Barcelona, 1997.
Femenia Nora
“Tabla de cálculo de costos laborales” Modelo de cálculo de costos de los
conflictos dentro de la organización en Inter-mediación disponible en Internet
en www.inter-mediacion.com
Goméz- Mejía,
Luis; Balkin David y Cardy Robert, Gestión de recursos humanos (5ta. Edición)
Pearson Educacion S.A, Madrid, 2008
Jorquiera Carlos
Eugenio y Dabdoub Alvarez Gabriel, El coste de los conflictos en las empresas y
el uso de Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos. Ed. Fondo
Multilateral de Inversiones -FOMIN del Banco Interamericano de Desarrollo -
BID, disponible en Internet: www.iadb.org/document.cfm?id=1033172
Valls Martínez,
M.C. Métodos Clásicos de Valoración de Empresas en Investigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa Vol. 7 nº 3, 2001, pp 49-66.
Herrero, Alvaro
y , Henderson Keith, El costo de la resolución de conflictos en la pequeña
empresa, Ed. Banco Interamericano de Desarrollo - Biblioteca Felipe Herrera
(Número de referencia MSM-121)
Citas
1 Franco Conforti. Licenciado
en Derecho, Doctorando en Ciencias Sociales certificado con Suficiencia
Investigadora (Diploma de Estudios Avanzados) en la Universidad de Castilla La
Mancha. Miembro del Grupo de Investigación en Mediación e Intervención Social
(GIMIS) de la Universidad de Alicante. Master en Mediación y especialista en
Conflictos Organizacionales por la Florida Internacional University de Miami.
Panelista en Resolución de Conflictos de la Organización Mundial de la
Propiedad Intelectual (OMPI-WIPO). Arbitro en la Asociación Gallega de
Arbitraje, Mediación y Equidad de La Coruña y de la Defensoria del Pueblo de la
Ciudad de Buenos Aires.
Director
General de la Asesoría y Consultora en Gestión de Conflictos Acuerdo Justo®, y
como tal Dirige la Revista e-Mediacion y el portal de Mediación Electrónica
Mediar On Line.
Actualmente
es Profesor de Negociación en las Universidades de Castilla La Mancha y Oberta
de Cataluña, y ha sido Director del Servicio de Mediación Social Comunitaria
del Ayto de Alicante.
Autor
de libros y artículos relacionados con la comunicación, el diálogo y el
liderazgo publicados en España, Argentina, Chile, Paraguay, Brasil, Portugal y
USA.
2 Valls
Martínez, M.C. Métodos Clásicos de Valoración de Empresas en Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa Vol. 7 nº 3, 2001.
3 Herrero,
Alvaro y , Henderson Keith, El costo de la resolución de conflictos en la
pequeña empresa, Ed. Banco Interamericano de Desarrollo - Biblioteca Felipe
Herrera (Número de referencia MSM-121) pág. 30.
4 Ibid
pág. 24.
5 Ver
Nora Femenia “Tabla de cálculo de costos laborales” Modelo de cálculo de costos
de los conflictos dentro de la organización en Inter-mediación disponible en
Internet en www.inter-mediacion.com
6 Marriott
International 10400 Fernwood Road Bethesda, MD 20817 EE. UU.
7 Goméz-
Mejía, Luis; Balkin David y Cardy Robert, Gestión de recursos humanos (5ta.
Edición) Pearson Educacion S.A, Madrid, 2008, pág. 135 recuadro 3.1
8 Ibid, ver página 529 del citado libro que explica las
fases del proceso Speak Easy
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