Cultura de Paz y Mediación de José Benito Pérez Sauceda

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1178. El coste económico de los Conflictos y la Responsabilidad Social Empresarial en el contexto del Conflicto

Opinión Invitada
El coste económico de los conflictos y la Responsabilidad Social Empresarial en el contexto del Conflicto
Franco Conforti 1
El Artículo es una introducción al tema y está orientado hacia el coste económico que suponen los conflictos (su falta de prevención o gestión inadecuada) en el ámbito empresarial y sobre la conveniencia de ir de la gestión del conflicto a la creación de valor en la empresa socialmente responsable.
Hoy como ayer el rendimiento empresarial se encuentra ligado a su competitividad en el mercado, es allí donde la gestión del conflicto empresarial adquiere vital importancia.
Dice Valls Martínez 2: “En el mundo real se presenta una gran variedad de circunstancias en las cuales es preciso estimar el valor de una empresa: transferencia total o parcial de su propiedad, obtención de nueva financiación ajena, solución de conflictos judiciales, estudios económicos, determinación de impuestos, medición de la gestión, etc.
Tradicionalmente los costos por el uso del sistema de justicia para resolver conflictos están compuestos de la siguiente manera:
(i)  costo oficial de litigar (tasas e impuesto de justicia);
(ii) honorarios por asesoramiento legal profesional (abogados, procurador, peritos, etc.); y
(iii)         otros pagos y gastos no previstos y/o para “agilizar” los trámites.
(iii)Según algunos estudios 3, los primeros dos rubros pueden insumir del 14 al 55% de la deuda, mientras que los pagos para agilizar los trámites oscilan entre el 10 y 20%. En total, los costos representan aproximadamente entre un 25 y 60% según el monto de la deuda y el tipo de proceso.
En atención a la reducción de costes económicos es evidente entonces que resultará mucho más fácil resolver estas cuestiones si no se implica a Organizaciones Sindicales o a Asesores Legales, vale decir que es más barato.
En cuanto la relación existente entre las decisiones empresariales y la ineficiencia judicial Herrero y Henderson son claros al decir que“...frente a la ineficiencia judicial los empresarios toman decisiones tales como abstenerse de contratar con el estado, reducir la búsqueda de apoyo crediticio y limitar tanto sus inversiones como los nuevos emprendimientos. Esto tiene un gran impacto económico y afecta notoriamente las oportunidades de negocios.4
La dimensión económica de los conflictos en la empresa, los costes judiciales de los conflictos en la empresa y la utilización de la empresa de herramientas como el arbitraje y la mediación, son todos temas que como consultor experto me hacen sostener que toda organización debería contar con un procedimiento para la resolución de conflictos (quejas de todo tipo incluidas, igualdad de oportunidades, etc.)
Conflictos que implican costos directos y costos indirectos.
En el balance mensual y anual no existe rubro de recursos gastados por los conflictos no atendidos a tiempo o mal atendidos, probablemente la única cuenta visible es la del gasto en abogados.
Resulta evidente que no hay una única forma de calcular económicamente el costo de los conflictos en la empresa, pero siguiendo un trabajo de Nora Femenia 5 podemos ejemplificarlo con la siguiente tabla:
TIPO DE COSTO
FORMA DE CALCULO
1. Tiempo Perdido
Tome el salario base de cada una de las personas involucradas en el conflicto incluyendo a quienes deben estar atendiendo los enfrentamientos tangenciales. Calcule el número de horas durante el mes que se destinan al conflicto. (generalmente entre un 30 y 50%  del tiempo total laborado) Multiplique ese número de horas por el valor de la hora y añada un 50% adicional correspondiente a prestaciones.
2.  Pérdida de Calidad de las Decisiones
Tome el valor del beneficio mínimo esperado al tomar la decisión. Multiplique ese valor por el 50% Tome en cuenta no solo el negocio específico sino el  daño potencial a otros negocios con el mismo cliente.
3. Reestructuración de Procesos tendientes a evitar el conflicto.
Sume los salarios de todos los que participan en procesos duplicados o similares, súmele un 20% por gastos indirectos y un 50% por prestaciones salariales.
4. Pérdida y reemplazo de Personal Calificado.
Tome el salario de la persona o personas que se retiran como consecuencia directa o indirecta del conflicto. Calcule los meses que ha trabajado para la empresa y multiplíquelos por el salario mensual que detenta. Multiplique esa cifra por un 20% para cada 3 años que lleva empleado. Adicionalmente, sume el valor de tres meses de salario de quien lo reemplazo, además de los costos inherentes a la búsqueda y contratación de un nuevo empleado.
5. Sabotajes, daños y robos
Calcule el valor de los arreglos, la reposición de los equipos, el lucro cesante y el posible efecto sobre los despachos a clientes (si es del caso). En ésta última situación, tome el valor del 80% de la utilidad neta esperada del negocio o contrato afectado.
6. Costos Legales
En caso de un conflicto que se extiende a soluciones adversariales como procesos legales, arbitrajes y peritazgos. Se deben considerar los costos directos como honorarios de abogados, salarios del personal que atiende el caso internamente, gastos de peritos, costos del tribunal etc. Además se debe considerar  la posibilidad de perder el caso. El valor de las pretensiones de la demanda se debe multiplicar por un valor entre un 50% y un 80%, como colchón de seguridad.
7. Otros Costos
No es fácil calcular los costos asociados con el daño emocional y los efectos perjudiciales en la salud originados en el conflicto. Pero puede calcularse como un porcentaje entre el 50% y el 80% del valor mensual de las pólizas de salud de las personas directamente afectadas por el conflicto.
Los conflictos en una empresa cuestan mucho, no solamente dinero. Se dividen en costos directos e indirectos:
a) Los de los “costos directos”:
Huelgas. tanto el daño directo entre las partes como hacia terceros (pensemos en el conflicto de salud, docentes, transportes, etc)
Perdida de capital
Retrasos impacto en acciones en la bolsa de valores
Incremento de gastos no programados (medidas paliativas, contratación de otro personal, etc.).
b) Algunos de los “costos indirectos” son:
Tiempo malgastado. Investigaciones demuestran que el personal invierte hasta un 42% de su tiempo en intentar resolver conflictos.
Personal perdido. Las entrevistas aplicadas a trabajadores que se despiden o renuncian, encaminadas a explorar las razones subyacentes al despido, revelan que los conflictos crónicos sin resolver son factores decisivos al menos en el 50% de las renuncias voluntarias. Y los conflictos se elevan al menos al 90% de las causas en los despidos.
Reestructuraciones innecesarias. A veces, los directivos reestructuran el diseño y el flujo de trabajo para reducir la interacción de “empleados conflictivos”. El trabajo que se reestructura por “problemas de personal” suele ser menos eficaz. ¿Cuánto cuesta a la empresa estos cambios?
Sabotaje, robos y daños. Estudios demuestran la correlación directa entre la continuación de un conflicto laboral y los daños y robos de inventario y equipamiento. A menudo se produce un sabotaje de los procesos laborales cuando los empleados se sienten en conflicto con sus jefes o colaboradores. Muchos de estos costes se ocultan a la vista de los directivos, excusados como “accidentes” o “errores”.
Reducción de la motivación o baja productividad. De vez en cuando, la motivación de la mayor parte de empleados para realizar un buen trabajo sufre la erosión de la tensión casi invisible de intentar seguir adelante con una “persona difícil”.
Ausentismo y estrés. El ausentismo se asocia al estrés laboral, especialmente al estrés de los conflictos crónicos con compañeros de trabajo.
La pregunta es: ¿Cómo afrontarlos?
Es evidente que lo más importante es que la organización pueda mejorar la satisfacción de los empleados cuando ellos son capaces de comunicar sus preocupaciones a los niveles de dirección.
Una vez creado el procedimiento para la resolución de conflictos debe ser aplicado correctamente. Ya existen antecedentes de empresas que han sido capaces de demostrar que habían actuado con rapidez en el momento en que se informó a la dirección de por ejemplo una situación de “acoso sexual” y con ello han logrado eludir en juicio su responsabilidad civil.
Veamos un ejemplo: los tres sistemas de resolución de conflictos implementados en Marriott 6.
Acuerdo mutuo a través de la mediación. Una persona imparcial, normalmente experto en resolución de conflictos, se reúne con ambas partes e intenta alcanzar un acuerdo. (Estadísticamente entre el 80 y 90% de los conflictos se resuelven fuera de los tribunales, el objetivo consiste en reducir los honorarios por abogados y otros costes relacionados 7.
Una línea de ayuda. Ante la dificultad de hacer el seguimiento a los conflictos que en algunas organizaciones incluso se producen en localizaciones geográficas diferentes se puede implementar una línea gratuita (un contestador automático) disponible las 24 horas los 7 días de la semana, la línea debe utilizarse únicamente para informar sobre casos de despidos presuntamente improcedentes, discriminación y acoso sexual. La organización se ha de comprometer a inicial una investigación en el plazo de tres días siguientes a la recepción de la queja.
El grupo de colegas o comisiones de queja. (usualmente se emplea en empresas con empleados no afiliados a los sindicatos) El empleado tiene la oportunidad de dar a conocer sus quejas ante un grupo de colegas. El grupo se elige al azar entre un grupo de voluntarios especialmente formados y tiene autoridad para tomar una decisión final vinculante.
El procedimiento de trámite de quejas a través de los sindicatos (no excluido en Marriott). Aquel que emplean los empleados que están cubiertos por un convenio colectivo. Al igual que el procedimiento de la comisión de quejas, consta de múltiples pasos que llevan a una decisión final vinculante tomada por un individuo neutral denominado conciliador o árbitro.
Los sitios de quejas empleados por los directivos para reducir las diferencias de opinión. Existen on line muchos foros y sitios en los que los empleados expresan de forma anónima su malestar dentro de la empresa. Estos sitios de quejas son un fenómeno nuevo que permite a los empleados con capacidad tecnológica desahogar su cólera y frustración con su empresa y a la vez compartir sus experiencias con otros empleados.
Estos sitios de “quejas o protestas” son una fuente en donde los directivos pueden ir a buscar y bucear no tanto en los mensajes individuales sino en aquellos temas que apuntan a problemas en la organización.
El caso de la empresa Agency en que su presidente participó de uno de estos foros de discusión, reconociendo la importancia de los mensajes, comprometiéndose a escucharlos y a darles tratamiento lo antes posible, desemboco en la contratación de un nuevo especialista en gestión de conflictos que primero suavizo las relaciones con los empleados y casi inmediatamente disminuyó en tono de enfado y nuevas quejas de sus empleados.
Los directivos pueden elegir entre los distintos procedimientos que varían en cuanto a su grado de formalidad, así, los más informales son los programas de puertas abiertas. Aunque las características específicas de estos programas varían dependiendo de la empresa, el denominador común es que todos los empleados disponen de acceso directo a cualquier directivo o ejecutivo de la organización. La política de puertas abiertas permite entonces llegar a cualquier directivo, incluyendo el director general, y pedirle su opinión o quejarse de cualquier problema que le esté preocupando. El directivo consultado debe realizar una investigación imparcial de las dos partes implicadas y ofrecer una respuesta en un plazo de tiempo predeterminado.
Esta política de puertas abiertas tiene dos ventajas: a) consigue que los empleados se sientan más seguros y comprometidos con la empresa y b) que los directivos actúen con menos arbitrariedad.
Al igual que la política de puertas abiertas, el programa diga lo que piensa es informal y flexible. Difiere del anterior en tanto en cuanto establece unos pasos determinados que el empleado debe dar para conseguir la atención de un directivo hacia un problema laboral 8.
Conclusión:
Las organizaciones deberían utilizar una combinación de los diferentes procedimientos de intervención.
Por ejemplo, una empresa puede aplicar una política de puertas abiertas para resolver problemas relativamente sencillos que puedan ser resueltos con rapidez (como por ejemplo, determinar si un empleado ha incumplido una norma de seguridad).
A continuación, puede recurrirse a un programa de ayuda a los empleados para resolver problemas delicados que tengan que ver con la vida privada del empleado (como una enfermedad terminal).
Finalmente, puede crear una comisión de quejas para analizar problemas complejos que afectan a las relaciones internas dentro de un grupo o una unidad de la organización (como la definición de un estándar justo de calidad de la producción).
Lo cierto es que crear el propio sistema para enfrentar conflictos dentro de la empresa, no solo ayudar a prevenirlos sino que además será muy útil a la hora de dar respuesta a aquellas situaciones de conflicto que se presenten y lo que es más importante aún, a un costo razonable.
Bibliografía
Cosnstantino Cathy A. y Sickles Merchant Christina, Diseño de Sistemas para enfrentar conflictos: una guía para crear organizaciones productivas y sanas” Ed. Granica, Barcelona, 1997.
Femenia Nora “Tabla de cálculo de costos laborales” Modelo de cálculo de costos de los conflictos dentro de la organización en Inter-mediación disponible en Internet en www.inter-mediacion.com
Goméz- Mejía, Luis; Balkin David y Cardy Robert, Gestión de recursos humanos (5ta. Edición) Pearson Educacion S.A, Madrid, 2008
Jorquiera Carlos Eugenio y Dabdoub Alvarez Gabriel, El coste de los conflictos en las empresas y el uso de Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos. Ed. Fondo Multilateral de Inversiones -FOMIN del Banco Interamericano de Desarrollo - BID, disponible en Internet: www.iadb.org/document.cfm?id=1033172
Valls Martínez, M.C. Métodos Clásicos de Valoración de Empresas en Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa Vol. 7 nº 3, 2001, pp 49-66.
Herrero, Alvaro y , Henderson Keith, El costo de la resolución de conflictos en la pequeña empresa, Ed. Banco Interamericano de Desarrollo - Biblioteca Felipe Herrera (Número de referencia MSM-121)
Citas
1 Franco Conforti. Licenciado en Derecho, Doctorando en Ciencias Sociales certificado con Suficiencia Investigadora (Diploma de Estudios Avanzados) en la Universidad de Castilla La Mancha. Miembro del Grupo de Investigación en Mediación e Intervención Social (GIMIS) de la Universidad de Alicante. Master en Mediación y especialista en Conflictos Organizacionales por la Florida Internacional University de Miami. Panelista en Resolución de Conflictos de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI-WIPO). Arbitro en la Asociación Gallega de Arbitraje, Mediación y Equidad de La Coruña y de la Defensoria del Pueblo de la Ciudad de Buenos Aires.
Director General de la Asesoría y Consultora en Gestión de Conflictos Acuerdo Justo®, y como tal Dirige la Revista e-Mediacion y el portal de Mediación Electrónica Mediar On Line.
Actualmente es Profesor de Negociación en las Universidades de Castilla La Mancha y Oberta de Cataluña, y ha sido Director del Servicio de Mediación Social Comunitaria del Ayto de Alicante.
Autor de libros y artículos relacionados con la comunicación, el diálogo y el liderazgo publicados en España, Argentina, Chile, Paraguay, Brasil, Portugal y USA.
2 Valls Martínez, M.C. Métodos Clásicos de Valoración de Empresas en Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa Vol. 7 nº 3, 2001.
3 Herrero, Alvaro y , Henderson Keith, El costo de la resolución de conflictos en la pequeña empresa, Ed. Banco Interamericano de Desarrollo - Biblioteca Felipe Herrera (Número de referencia MSM-121) pág. 30.
4 Ibid pág. 24.
5 Ver Nora Femenia “Tabla de cálculo de costos laborales” Modelo de cálculo de costos de los conflictos dentro de la organización en Inter-mediación disponible en Internet en www.inter-mediacion.com
6 Marriott International 10400 Fernwood Road Bethesda, MD 20817 EE. UU.
7 Goméz- Mejía, Luis; Balkin David y Cardy Robert, Gestión de recursos humanos (5ta. Edición) Pearson Educacion S.A, Madrid, 2008, pág. 135 recuadro 3.1
8 Ibid, ver página 529 del citado libro que explica las fases del proceso Speak Easy
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